Warum jede beliebige Kohorte letztendlich von einem Idioten angeführt wird

Wie die Idioten in ihrer dummen Selbstgefälligkeit den Kontakt zur Wirklichkeit verlieren

Soziologisch bezeichnet eine Kohorte eine Gruppe von Menschen, die unter vergleichbaren Bedingungen handelt. Im weiteren Sinne lassen sich daher auch Unternehmen, Behörden, Parteien oder ganze Staaten als Kohorten betrachten. Gemeinsam ist ihnen, dass sie hierarchisch organisiert sind und geführt werden.

Warum Idioten nicht unten bleiben

Man gewinnt leicht den Eindruck, Idioten seien zahlreich. Zugleich unterstellen insbesondere akademisch geprägte Analysten selbst den offensichtlich dümmsten Entscheidungen noch ein verborgenes rationales Kalkül. Der Wirtschaftshistoriker Carlo M. Cipolla bezeichnet als Idioten Menschen, deren Handlungen anderen und zugleich sich selbst schaden. Diese Definition unterscheidet sich grundlegend vom allgemeinen Sprachgebrauch, der unter einem Idioten meist einen Menschen von geringer Intelligenz versteht.

Nach Cipolla sind Idioten in allen gesellschaftlichen Gruppen etwa gleichmäßig verteilt. Weder Bildungsgrad noch Beruf oder gesellschaftliche Stellung schützen davor. Unter Arbeitern finden sich ebenso viele Idioten wie unter Universitätsprofessoren.

Wäre dem so, fielen Idioten kaum weiter auf als Menschen mit gelben oder blauen Kapuzen. Stattdessen hat man das Gefühl, sie schwämmen wie die Fettaugen auf der Suppe ausgerechnet immer oben. Im Folgenden soll gezeigt werden, warum es den Idioten, entgegen jeder statistischen Vermutung, immer nach oben schwemmt.

Das Peter-Prinzip erklärt gar nichts

Sie, verehrte Leser, werden das Peter-Prinzip kennen. Der kanadische Pädagoge Laurence J. Peter stellte die These auf, dass in einer Hierarchie jeder so lange befördert wird, bis er die Stufe seiner eigenen Unfähigkeit erreicht hat.

Das Peter-Prinzip erklärt jedoch keine Dummheit. Es beschreibt lediglich den Mechanismus, durch den Menschen auf Positionen gelangen, deren Anforderungen ihre Fähigkeiten übersteigen. Dieser Mechanismus hat allerdings einen Preis. Mit jeder Beförderung verliert die bisherige Hierarchiestufe einen bewährten Mitarbeiter, ohne dass die nächsthöhere dadurch zwangsläufig gewinnt. Eine gute Reinigungskraft ist nicht automatisch eine gute Teamleiterin. Damit erklärt das Peter-Prinzip, warum in Hierarchien immer wieder unfähige Vorgesetzte entstehen. Es erklärt jedoch nicht, warum ausgerechnet Idioten bis an die Spitze gelangen.

Wie man sich seinen eigenen Hofstaat züchtet

Doch wer behauptet eigentlich, dass in Organisationen nach Leistung befördert wird? Wer den Besten befördert, züchtet sich möglicherweise seinen gefährlichsten Konkurrenten heran, der ihn morgen aus dem Sessel drängt. Nun gibt es mehrere Methoden, einen Berg zu erklimmen. Ich persönlich bevorzuge die, unten im Tal gut zu essen und zu trinken und den Berg einen Berg sein zu lassen. Wer dennoch unbedingt nach oben will, ist auf die Unterstützung anderer angewiesen.

Die viel gepriesene Teamarbeit ist deshalb keineswegs eine Illusion. Im Gegenteil. Kein Chef kann zugleich Sekretär, Buchhalter, Jurist und Ingenieur sein. Er ist auf Spezialisten angewiesen, die auf ihrem Gebiet erheblich besser sind als er selbst. Die Kunst besteht deshalb nicht darin, mittelmäßige Mitarbeiter auszuwählen. Die Kunst besteht darin, hervorragende Mitarbeiter auszuwählen, die keine Ambitionen auf den eigenen Platz entwickeln.

Darin liegt die Kunst, aber auch die Krux. Erfolg lässt sich wohl nicht planen. Wer jedoch nur Mitarbeiter um sich schart, die ihm nach dem Mund reden, beraubt sich der Möglichkeit, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen. Ohne sich dem „eigentümlich zwanglosen Zwang des besseren Arguments“ zu stellen, wie Habermas es formulierte, merkt man oft erst im freien Fall, dass der eingeschlagene Weg in den Abgrund führte.

Aber Widerspruch ist ausgesprochen lästig. Empirisch betrachtet ist er zudem nur selten das bessere Argument. Gleichzeitig führt ein endloses Für und Wider zur Lähmung. Da hat man als Idiot schon bessere Ideen.

Erstens: Fordern Sie jeden auf, seine unmaßgebliche Meinung zu äußern.

Zweitens: Seien Sie jovial und freundlich. Das macht den Leuten Mut zum offenen und ehrlichen Dialog.

Drittens: Entfernen Sie anschließend jeden, der Kritik geäußert hat, bei nächster Gelegenheit aus einem völlig anderen Anlass.

Ich garantiere Ihnen: Nicht nur die alten, auch die neuen Mitarbeiter werden Ihnen fortan nahezu grenzenlose Anerkennung entgegenbringen. Sie werden endlich das Lob erhalten, das Sie sich redlich verdient haben. Und zu Ihrer eigenen Überraschung werden Sie feststellen, dass Sie plötzlich immer die besseren Argumente haben.

Aber vielleicht ist das manchem alles gar nicht bewusst. Vielleicht hält er sich tatsächlich für freundlich und jovial und ist fest davon überzeugt, stets ein offenes Ohr zu haben. Die Organisation produziert die Illusion, dass alle einer Meinung seien. Das ist weit beunruhigender als die Vorstellung eines offen tyrannischen Chefs. Und das alles nur, weil irgendwann einmal ein einziger Kritiker zufällig verschwunden ist. Konformität entsteht oft schon durch die Erinnerung an einen einzigen Präzedenzfall.

Der Triumph des Idioten

Was nun? fragte der Igel und stieg von der Bürste. In dieser Situation befinden sich viele Vorgesetzte. Von außen lässt sich jedoch kaum erkennen, ob sie ihre Umgebung bewusst so gestaltet haben oder ihr selbst zum Opfer gefallen sind. Organisationen entwickeln nämlich Mechanismen, die Kritik beseitigen. Es entstehen Führungssysteme, in denen Idioten nicht mehr als solche erkannt werden.

Fragen wir uns also, warum unter diesen Bedingungen der Idiot häufiger als der Nicht-Idiot gewinnt?

Blicken beide auf ihre bisherige Karriere zurück, erkennt der eine, dass viele Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen wurden und er oft schlicht Glück hatte, dass sich seine Wahl als richtig erwies. Der Idiot dagegen schreibt seinen bisherigen Erfolg ausschließlich sich selbst und seinen überragenden Fähigkeiten zu.

Während der eine sich immer wieder fragt, ob seine Annahmen überhaupt stimmen, verdrängt der Idiot jeden Selbstzweifel. Er ist fest davon überzeugt, mit seinen bewährten Methoden auch jede zukünftige Situation zu beherrschen. Wer aus vergangenem Erfolg eine universelle Handlungsanweisung ableitet, hält Zufall für Können und glaubt, jede neue Situation mit denselben Rezepten beherrschen zu können. Kritik wird unter diesen Umständen besonders störend.

In Gogols Aufzeichnungen eines Wahnsinnigen notiert der Titularrat Poprischtschin, der sich für den König von Spanien hält, wie sonderbar man ihn doch hier behandle. Gogols Wahnsinniger kann sich in seiner Zwangsjacke nicht wehren, unser Idiot schon. Er ersetzt deshalb jeden auch nur ansatzweise kritischen Mitarbeiter nach und nach durch einen Lakaien.

Eine Organisation, die auf Lakaien basiert, kann vorhandenen Sachverstand nicht mehr nutzen. Der Idiot wird seinen Sachverstand einkaufen wollen. Dafür gibt es Unternehmensberater, Politikberater und unzählige andere Dienstleister. Kein professioneller Berater wird dem Kunden aber ernsthaft erklären, dass dessen Grundannahmen falsch sind.

Wer sich als Außenstehender fragt, warum eine erkennbar missglückte PR-Aktion nicht rechtzeitig gestoppt wird; wer sich fragt, warum auf eine Fehlinvestition regelmäßig eine zweite und dritte folgt; wer beobachtet, wie immer mehr desselben Falschen geschieht, ist mit seinem Eindruck nicht allein. Und pfiffen es die Spatzen von den Dächern - der Idiot bekommt es in seiner Blase nicht mit.

Der Unterschied zwischen einem Idioten und einem Verbrecher

Bisher unterscheidet sich der Idiot allerdings noch nicht vom habgierigen Verbrecher. Während der Verbrecher weiß, dass sein Handeln der Organisation schadet, ist sich der Idiot dessen nicht bewusst. An der Schieflage des Unternehmens sind immer die anderen schuld.Seine Entscheidungen waren richtig. Der Verbrecher wird dagegen darauf achten, rechtzeitig zu verschwinden, bevor alles über ihm zusammenbricht oder öffentliche Anschuldigungen unausweichlich werden. Das Desaster überlässt er seinem Nachfolger. Der Idiot dagegen wird seine Position mit immer größerem Aufwand und den Mitteln verteidigen, die ihn nach seiner Überzeugung schon bisher erfolgreich gemacht haben - bis zu seiner eigenen Demontage.

Wohlgemerkt: Der Erfolg einer Organisation beweist ebenso wenig die Klugheit ihrer Führung wie ihr Scheitern deren Dummheit. Entscheidend ist nicht das Ergebnis, sondern wie Menschen auf Widerspruch und Unsicherheit reagieren.

Warum der Demokratismus Idioten liebt

In Unternehmen lässt sich der Idiot deshalb nur schwer erkennen. Ein Unternehmen verkauft konkrete Produkte. Gefallen sie den Kunden nicht, bleiben sie liegen. Ob der Vorstand dabei ein Genie, ein Verbrecher oder ein Idiot ist, spielt für den Käufer zunächst keine Rolle.

In der Politik verhält es sich grundlegend anders. Hier besteht das eigentliche Produkt nicht aus Autos, Waschmaschinen oder Medikamenten, sondern aus Versprechen. Gerade deshalb haben dort nicht nur Idioten, sondern auch Verbrecher ein erheblich leichteres Spiel.

Der Demokratismus ist eine Herrschaftsform der offenen Macht. Diese Tatsache verführt die leicht zu manipulierenden Menschen zu dem Fehlschluss, dass sie selbst in irgendeiner Weise an der Macht teilhaben könnten. Der Weg zur Macht stehe jedem offen. Wer nur genügend Sitzungen besucht, Plakate klebt und Flugblätter verteilt, könne schließlich selbst oben mitentscheiden. Das ist die Illusion.

Denn der Zugang zur Macht befindet sich nicht unten im Tal, um die Analogie des Bergsteigens zu bemühen, sondern oben auf einem gewaltigen Berg.

Spätestens auf den höheren Stufen stellt der normale Mensch fest, dass sich dieses Leben mit seinem bisherigen kaum noch vereinbaren lässt. Beruf, Familie, Freundschaften und oft auch die eigenen Überzeugungen werden zu Hindernissen statt zu Voraussetzungen. Wer seine Profession behalten oder seinem Gewissen folgen will, steigt früher oder später aus. Übrig bleiben deshalb überdurchschnittlich häufig jene, denen diese Opfer nichts ausmachen: Menschen mit geradezu obsessivem Machtstreben oder solche, deren eigentliche Loyalität ohnehin anderen Interessen gilt.

Gleichzeitig nutzt der Parteiapparat diejenigen, die dieses Spiel besonders erfolgreich beherrschen, für seine eigenen Zwecke. Nicht sie beherrschen den Apparat, sondern der Apparat bedient sich ihrer - solange sie nützlich sind.

Wer die eigentlichen Machtzentren erreicht hat, muss sich mit den Diskussionen an der Parteibasis kaum noch befassen. Für seine Entscheidungen sind sie regelmäßig ohne Bedeutung. Relevant bleiben nur noch diejenigen Faktoren, die seine Handlungsmöglichkeiten tatsächlich beschränken.

Dazu gehören insbesondere die öffentliche Meinung, soweit sie wahlentscheidend werden kann, die Presse, soweit sie Vorgänge öffentlich macht, und die Gerichte, soweit sie staatliches Handeln begrenzen. Alles andere bildet für den Entscheidungsträger lediglich Hintergrundrauschen.

Die Beweggründe politischer Entscheidungsträger bleiben dem Außenstehenden regelmäßig verborgen. Wir kennen weder ihre Informationen noch ihre eigentlichen Ziele. Wer ihr Handeln verstehen will, sollte daher zunächst von Rationalität ausgehen und nicht von Dummheit. Erst wenn sich auch unter dieser Annahme keine schlüssige Erklärung finden lässt, gewinnt die Idiotenhypothese an Plausibilität.

Die Idiotenlüge

Wenden wir diese Rationalitätsvermutung auf einen konkreten Fall an. Als infolge eines Brandanschlags auf das Berliner Stromnetz in mehreren Bezirken der Strom ausfiel, fragte die Presse den Regierenden Bürgermeister am folgenden Montag, wo er am Vortag gewesen sei. Niemand hatte erwartet, dass ein gelernter Versicherungskaufmann eigenhändig Starkstromkabel verbindet. Vermisst hatte ihn vermutlich ebenfalls niemand. Zu beurteilen ist daher nicht sein Krisenmanagement, sondern lediglich die Beantwortung einer ausgesprochen einfachen Frage.

Ich weiß nicht, was der Herr tatsächlich an diesem Sonntag gemacht hat. Es ist mir auch egal. Aber der schlichte Satz: „Ich habe die Lage am ersten Tag falsch eingeschätzt“, hätte genügt. Das Land hätte sich gelangweilt abgewendet. Stattdessen wurde aus einer belanglosen Nachfrage ein Lehrstück über die Idiotenlüge. Denn der Herr antwortete, er habe sich zu Hause in seinem Büro eingeschlossen, den ganzen Tag telefoniert und die Hilfsmaßnahmen koordiniert.

Das Wort „eingeschlossen“ sollte offenbar die Vorstellung eines Mannes erzeugen, der sich in völliger Hingabe an seine Aufgabe von der Außenwelt abgesondert hatte. Warum sich ein kinderloser Regierungschef vor seiner ebenfalls dem Senat angehörenden Lebensgefährtin einschließen musste, blieb offen.

Wenig später stellte sich heraus, dass beide Tennis gespielt hatten. Nun erklärte er, er habe nach den vielen Telefonaten lediglich den Kopf frei bekommen wollen. Auch das hätte noch eine rationale Geschichte ergeben können. Ein Regierungschef muss keine Sicherung austauschen und darf selbst während eines Stromausfalls eine Stunde Sport treiben.

Leider hatte die Wirklichkeit die schlechte Angewohnheit, sich nicht an seine Geschichte zu halten. Die gerichtlich erzwungenen Telefonlisten belegten, dass die angeblichen Krisentelefonate überhaupt nicht stattgefunden hatten. Das Problem war also niemals das Tennis. Das Problem war die immer weiter nachgebesserte Lügengeschichte. Zuerst hatte er sich eingeschlossen und telefoniert. Dann hatte er Tennis gespielt, um sich von diesen Telefonaten zu erholen. Schließlich fehlten nur noch die Telefonate. Bei jeder neu bekannt gewordenen Tatsache wurde die Geschichte gerade so weit verändert, wie es zur Verteidigung der vorherigen Behauptung notwendig erschien.

Das nenne ich Idiotenlüge. Der vernünftige Lügner erfindet eine Legende, die sich durch Tatsachen nur schwer widerlegen lässt. Der Idiot bestreitet dagegen vorschnell einen überprüfbaren Sachverhalt und muss anschließend jede aufgedeckte Unwahrheit durch eine weitere stützen. Die Idiotenlüge beginnt häufig dort, wo eine wahrheitsgemäße oder auch nur bescheidene Erklärung völlig ausgereicht hätte. Gerade weil sie unnötig ist, verrät sie die Denkweise ihres Urhebers. Man kann eben einem Dummen, frei nach Schopenhauer, Informationen geben. Man kann ihm jedoch nicht beibringen, sie zu benutzen.

Der Heilsbringer und die nächste Räuberbande

Der Lügner ist als Regierender Bürgermeister nicht zurückgetreten, sondern hat lediglich auf eine weitere Spitzenkandidatur im anstehenden Wahlkampf verzichtet. In kürzester Zeit wird man ihn, wie die meisten Regierenden Bürgermeister in Berlin, vergessen haben. Aber er reiht sich ein in die schier endlose Galerie der Idioten, welche sich weitgehend unerkannt in Spitzenpositionen rangieren. Und eklatant im Rampenlicht der Medien auftauchen, weil sie in ihrer dummen Selbstgefälligkeit den Bezug zur Wirklichkeit verloren haben.

Die eigentliche Gefahr besteht nicht darin, dass gelegentlich ein Idiot eine Spitzenposition erreicht. Gefährlich wird es, wenn Menschen glauben, politische Führer handelten in ihrem Interesse. Jede Enttäuschung bereitet den Boden für den nächsten Heilsbringer. Erweist sich dieser lediglich als Idiot, endet seine Laufbahn meist mit seiner eigenen Demontage. Trifft die Gesellschaft dagegen auf einen intelligenten Verbrecher, beginnt das eigentliche Unglück.

Dazu trägt das Establishment selbst bei. Wer sich über Jahre hinweg einen feuchten Kehricht um seine Versprechen kümmert und stattdessen vor allem die eigenen Interessen verfolgt, bereitet den Boden für das, was man landläufig Politikverdrossenheit nennt.

Früher oder später erscheint deshalb im politischen Zirkus jemand, der gegen das Establishment auftritt und verspricht, endlich aufzuräumen. Hat er die Macht erst einmal errungen, beseitigt er seine innerparteilichen Konkurrenten, ersetzt sie durch Lakaien und errichtet die nächste Räuberbande. Die Geschichte legt nahe, dass der Demokratismus selbst immer wieder die Voraussetzungen für seine eigene Entartung hervorbringt.

Die Stunde der Lakaien

Wer seinen Aufstieg den Gnaden seines Kohortenführers verdankt, wird diesem nicht widersprechen. Nicht aus Loyalität, sondern aus Selbsterhaltung. Der Lakai sagt nicht seine Meinung, weil er seine Stellung behalten möchte.

Der Idiot hält dieses Schweigen für Zustimmung. Tatsächlich hört er nur noch das Echo seiner eigenen Überzeugungen. Kritik hat er längst beseitigt oder sich verbeten. Gerät die Organisation in eine Krise, zeigt sich der Preis dieses Systems. Entweder erhält der Kohortenführer keine kritischen Informationen mehr, oder sie werden ihm so präsentiert, dass sie seine vorgefasste Meinung bestätigen. Ebenso denkbar ist, dass ihm seine Berater gerade jene öffentliche Darstellung empfehlen, die seine Lage weiter verschlechtert.

Das ist die Stunde der Lakaien. Nicht um den Kohortenführer zu retten, sondern um sich von ihm zu lösen. Denn jeder erkennt, dass der Zusammenbruch die seltene Gelegenheit bietet, selbst ein Stück höher zu rücken oder sich zu rächen.

Cipolla hatte recht

Kehren wir zum Ausgangspunkt zurück. Cipolla definiert den Idioten als einen Menschen, der gleichzeitig anderen und sich selbst schadet. Genau dieses Muster begegnet uns in der politischen Praxis immer wieder.

In den vergangenen Jahrzehnten haben zahlreiche Spitzenpolitiker ihre Partei, ihre Regierung oder ihr Amt beschädigt und zugleich ihre eigene politische Karriere beendet. Wären sie bloße Verbrecher gewesen, hätten sie rechtzeitig den Rückzug angetreten oder ihre Spuren besser verwischt. Stattdessen hielten sie an einer offensichtlich aussichtslosen Verteidigung fest und beschleunigten damit ihren eigenen Untergang.

Gerade darin zeigt sich der Unterschied zwischen dem Verbrecher und dem Idioten. Der Verbrecher verfolgt seine Interessen mit kühlem Kalkül. Der Idiot glaubt bis zuletzt, richtig zu handeln. Er verteidigt nicht nur seine Irrtümer, sondern hält sie für seine größten Leistungen. Deshalb schadet er nicht nur der Organisation, die er führt, sondern am Ende auch sich selbst. Genau deshalb wird er, nach Cipolla, zum gefährlichsten Menschen seiner Kohorte.

Quellen:
Laurence J. Peter und andere: Das Peter-Prinzip / Alles ist erreichbar: oder Die Hierarchie der Unfähigen / Erfolg kann man lernen.
Carlo M. Cipolla: „The Basic Laws of Human Stupidity“, 1976

Home | Impressum | Datenschutzerklärung